小议校长的涵养
涵养，顾名思义，应该包括“内涵”和“修养”两大方面，二者相辅相成，缺一不可。在此，我们不妨剖析一下当前学校管理工作中存在的一些问题，或许可以管中窥豹.类型一：能力不足
“一个好校长就是一所好学校”的道理，虽然不敢说绝对正确，但大致如此。实践中，好学校各有各的优势，差学校各有各的问题。
一些问题学校，问题往往出在校长身上。按理说，校长应当是教学的模范、管理的专家、师德的样板，理应是一线教师中出类拔萃的佼佼者。绝大多数校长一般也是遵循这样一条循序渐进的成长路径，走上管理岗位的。然而，也不排除个别教学不行、业务一般却善于“公关”的人，“脱颖而出”成为校长。这些在教育教学素质上先天不足的校长，如果后天再缺乏调理和滋补，很容易出现外行人领导内行人的局面。
曾经有这样一位校长，当年教书的时候一塌糊涂，带一个班，差一个班，先后教了几个班的课，几个班的学生都要求换老师，因为他实在讲授不清所教的内容。他自己也很痛苦，最后横下一条心，设法登上了校长的位置。然而，一朝得志，他就像变了一个人似的，为了证明自己，就经常召集教职员工开会，而且是开长会，喋喋不休，每一次都把大家讲得昏昏欲睡、饥肠辘辘。此公愿意点评别人的上课情况，尤其爱好点评学校里那些优秀教师的课例，这本不是坏事，但他事先在小本本上抄下来一些“话全对、理全通、就是没有实效性和针对性”的空话、套话，背下来，然后教师面前“二次背诵”。没用多少时间，学校的教学质量面目全非。
类型二：难以容人
教师是学校的第一生产力。一所好学校的背后，不仅有一个德高望重、学识渊博、涵养深厚的好校长，更有无数默默奉献、追求进步的好老师。好校长与好老师交相辉映，相得益彰。
不过，也有一些自身涵养不够的校长，潜在的自卑感不断累积，最后走向极端，高高在上，唯我独尊，甚至对人才进行压制。学校中，哪个教师水平高、能力强、深受学生欢迎，校长不仅不为之自豪，反而千方百计地进行打压。究其原因，是作为一个曾经有过挫败感的教师，一旦大权在握，那就对自己不曾享受过的风光、不曾获得的荣誉过分敏感，归根结底还是一种不自信的外在表现。
类型三：独断专行
好的校长靠自身涵养所释放出来的人格魅力和人文情怀实施有效的管理，差的校长自身涵养不够，往往赤膊上阵，靠刚性管理维持弱局。
据我观察，水平高、有涵养的校长总是对文化感兴趣，他们满怀自信、富有理想、充满激情地规划和推进学校文化建设，不时地发给老师苏霍姆林斯基、杜威、陶行知、于漪、魏书生等人的教育类著作，营造书香气息和书卷氛围。学校的一切，不管是教学文化还是管理文化，无不投射出浓浓的教育情怀。置身校园的每个人，都能感受到扑面而来的健康和谐的浓烈气息。
反之，个别水平和涵养较浅薄的校长，特别热衷于工厂企业流行的精细化管理，心思不是用在促进人的发展和进步上，而是全心全意忙于制定各种各样、繁琐机械的条例和规章。我们不反对规章制度，但是过于繁杂，肯定就有问题了。对教师的专业发展不感兴趣，却对目前充斥市场、以绝对服从为主导思想的员工培训类书籍情有独钟；举校上下，倡导的不是开明的思想文化，也不是科学文明的管理方式，而是很不高明的“一言堂”。
学校是什么？它理应是师生共同成长、享受教育的乐园，而不是冷调子的制造工厂。抽空了独立思想、人文关怀和价值追求的学校，不过是一个名不副实的空壳，苍白且浅薄，对于其中的每一个人来说，都无异于一种折损，无论身心。
类型四：能量内耗
有些学校，人际关系紧张，玄机重重，矛盾多多，关键问题也在校长。一个有正气的校长，断然不会带出这样的队伍。即便有苗头，也可消解之。
优秀的校长，善于在错综复杂的人脉网中得心应手，游刃有余，靠的不仅仅是技巧，更主要的是自身的涵养与素质。其身正，不令亦行，其身不正，虽令不从，这早已为无数鲜活的事例所证明。公生明，廉生威，也是无数管理学教程中常提的热词。然而，纸面上的东西，未必能深入到教育的各个角落、深入到千差万别的学校。那些有待发展的校长，往往就是在这个关键的节点上出问题的。
打铁还要自身硬。自身不硬的人即使勉为其难地进入管理岗位，那种力不从心也是显而易见的。解决的办法不外乎有二：向那些出类拔萃的优秀校长学习，向书本学习，向专家学习，尽快提升自己的业务素质与综合涵养，做一个带领教师在教育教学改革中大显身手、锐意进取、开拓创新的勇者和强者。如果不思进取，甚至想“反正我不想也不能发展到优秀者的行列中去了”，那还不如把自己放到一个更适合自己的岗位上去，找到自己的特长，把它们彰显出来，活出最适合自己的状态和水平。
以上诸种现象，在我们的教育生态中，虽不普遍，但也并非凤毛麟角，对教育事业的健康发展所造成的伤害不容小觑，值得引起我们的警惕和重视。
诚于说服，耻于“驯服”
深化学校内部管理体制改革，让“人本原理”贯穿于中小学内部管理全过程，充分调动广大教师的积极性和创造性，巩固和发展素质教育，培养学生创新精神和实践能力，是全面实施素质教育的关键。此中，“以人为本”听来虽不新鲜，却是不折不扣的“柔性管理”核心和柱石。
一位教育家曾这样说过：“人都愿意获得教育，但都诚于说服，耻于‘驯服’。所谓“柔性管理”，其要义含于其中。
潜在、有效的说服力
柔性管理是指，在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们的心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为团队自觉行为的一种管理方式。
柔性管理的思想在教育管理中可谓源远流长。远至中古：以孔子为代表的儒家“为征以德”、“修己安人”、“以民为本”；周易的“刚柔相济，崇德广业”；老子为代表的道家的“道法自然”、“无为而治”。近至现代：人力资本的重要性，使得过去以财务为中心的管理体系转变为以人为本的管理。像美国许多著名的大企业，废除了工厂等级制，发动员工广泛参与领导和管理计划；取消总主管阶层，成立员工小组，让员工自行管理其范围的一切。
柔性管理较之其他管理方式更具人性，它倡导一种“无所为而为”的管理思想。但在相当一段时期内，甚至到现今，我们的学校管理似乎仍热衷于西方企业的刚性管理模式，过多地注重“量化考核”、“百分奖惩”，而忽视传统的以人为本的东方管理文化。
学校管理的对象是有血有肉、有情感、有自尊的教师。学校管理中的“灵魂”——校长，他的管理地位更多的是由学识与人格魅力所支持的，而不是由“位置”或“权力”所支撑的。所以，更需要在学校管理过程中坚持“以人为本”、“以德为先”。故而，把柔性方式切实引入学校管理领域，既具有历史与理论的可能性，也具有现实的必然性。
间接的管理者
双方敞开心扉，接纳对方，是真诚的“倾听”，是互相吸引、互相包容、共同参与的关系。这种对话，更多的是指相互接纳和共同分享，表现为双方的交互性和精神的相互承领。总之，这种对话是把管理的主客体融合，这一特征可以让教师真正感觉到自己是学校的主人。
校长的魅力并不在于事无巨细，样样插手，而在于自身是一个不失亲和力的“象征形象”，一个间接的管理者。这样，无论在什么时间、地点，他能以象征性的影响力去感染每一位教师，弥补了校长与教师在时空上的差距。
在学校柔性管理中，校长以自身高尚的人格、精湛的业务成为有魅力的“象征性管理者”。我们常听到有些校长抱怨说：“我在的时候，教师一个个都能守规矩，我一离开，学校的秩序就乱。”这是因为，在传统的学校管理中，校长并没有把自己定位于“象征性管理者”。
三原则建构柔性管理
柔性管理在学校管理中的应用，要求校长必须提高自身修养，强化非权力影响力，在用权力的时候要掌握好3个基本原则：
民主原则。就是要体现教师的权利，走群众路线，科学和民主地作出决策。这是校长在工作中处理与教师关系应遵循的基本原则。贯彻民主原则的基础和前提是民主意识。同时，要有平等意识——应把教师视为朋友，以平等的态度待人，建立一种互相了解、互相关心、互相帮助的新型关系。再者，要有民主作风。要尊重教师，相信教师，依靠教师。
依法原则。就是校长要在法律、制度、政策规定的范围内，正确地行使权力。
廉洁原则。就是校长要奉公守法，廉洁自律，不以权谋私，处处以身作则，正己为先，培养良好的个人品德，以增进教师对自己的信任度。
同时，校长要有容人的雅量，有时即使认为教师错了，但也要控制自己的情绪，换位思考，给予可能的理解和原谅。这样产生的效果比三番五次地说教和生搬硬套地对照文件、制度予以惩戒要强得多。
在学校的柔性管理中，校长必须树立以教师为中心的治校方略，把教师看作一切活动和关系的主体、前提、动力，积极培养和激发教师的主人翁意识。
但是，由于教师之间又存在着个性差异，校长应尊重教师的个人体验，尊重他们的情感，并因势利导地发挥教师创新中的积极因素，才能得到教师的尊重和敬佩。对教师的工作成绩与进步，不能置若罔闻，更不应暗怀顾虑，应学学孟子“得天下英才而教之，三乐也”的风范。
校长具有一定的决策权，无形之中，便形成了自己的权威感和领导意识。为了增强学校管理的效果，校长应该有意识地打破传统的刚性管理中由于观念、学识、地位造成的不平等，加强与教师间的互动，鼓励教师提出新点子，激发创新动力。
在柔性管理中，校长鼓励教师的创新行为，对创新行为给以宽容和鼓励，尊重教师自行讨论制定的新规则，再加以协商式的指导，使整个管理过程充满了智慧火花的碰撞和价值的不断提升。
“思想工作者不应当是声色俱厉的法官，而应当是温情脉脉的知音和朋友。”这段话讲得十分形象、贴切，值得学校管理者细嚼回味. 剖析得很有道理。 “思想工作者不应当是声色俱厉的法官，而应当是温情脉脉的知音和朋友。” 心思不是用在促进人的发展和进步上，而是全心全意忙于制定各种各样、繁琐机械的条例和规章 其身正，不令亦行，其身不正，虽令不从 “思想工作者不应当是声色俱厉的法官，而应当是温情脉脉的知音和朋友。”这段话讲得十分形象、贴切，值得学校管理者细嚼回味. 回味
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